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在沃尔玛,一个配送中心,目前可以覆盖半径200公里以内的50-80家销售网点。

通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的任何一家商店,以保证送货的及时性。

可如果再拥有了分店数据库,并打通分店和数据中心的连接,那么最直接的体现就是,配送中心的覆盖面积可以直接扩大一半。

效率提升带来的最直观反映就是,时间变多,能做的事情也更多。到那时,一个配送中心,只需多配备一些配送车辆,就能让覆盖半径,从200公里提升到350公里以上,可以服务的销售网点,最少能超过一百家。

沃尔玛的每个配送中心都非常大,平均占地面积超过11万立方米,相当于24个足球场那么大。

里面装着人们所能想象到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,从针头线脑到家具百货,应有尽有,商品种类平均达10万种。

要知道沃尔玛每多建设一个配送中心,就需要多投资几个亿。如果这套设备真的运用到了商超当中,光是从配送中心建设上节省的成本,就会多达几十亿美金。

历史上沃尔玛为了打通分店环节,在1999年,投资了1600亿重新打造物流环节,其中花在数据库建设上的就高达五百亿。

也是在哪个时候,沃尔玛自己研发了一套用于分店使用的art系统,搭配p机用来连接总部使用的ht系统。

为了实现这一功能,沃尔玛当时买了不计其数的服务器和p机,才勉强做到。

有了这一系统,沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切,与经营有关的购销调存等详细信息,都能通过主干网和通信卫星传送到数据中心。

要知道,沃尔玛还是世界上第一个发射物流通信卫星的企业,早在八十年代初期,为了掌握商品配送的实时信息,他们在公司几位董事和技术总监等高管的竭力主张下,发射了一个物流通信卫星,用来随时监控每一件商品的配送进度。

在对科技的运用上,不得不说沃尔玛走在了希尔斯的前面。而与之相反的希尔斯百货,最终之所以走上破产的命运,除了它的债务问题,最大的原因还是在于跟不上时代。

九十年代初期,沃尔玛已经开始运用配送中心+数据库模式,大范围建设配送中心的时候,希尔斯还在使用着五十年代的商品储运手段。

光是商品储运费用,就占了总销售额的百分之八,而当时沃尔玛的商品储运费用只有百分之三。

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】改革的问题,其实他们比沃尔玛更迫切。这样一套有着完整解决方案的设备,对他们的提升比沃尔玛更大。

所以当看见这样一套设备之后,希尔斯的人嘴上虽然没说,可心里却已经乐开了花。

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